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工業自動化如何落到實地為企業帶來實際效益

發布于2017-04-27     文章來源:中自網    瀏覽次數:

隨著各行業的成本壓力不斷增加,企業面臨著每年提高生產力兩到四個百分點的需求。根據研究眾多調查,我們作出的估計顯示,數字化的進步釋放了創造將效率提升15%至20%的潛力。這種生產力的飛躍不會來自單一解決方案的應用。為了產生具有深遠意義的影響,公司必須分析解決所有影響利潤和損失的因素,同時創造出廣泛的解決方案。例如,通過預測性維護或遠程監控,總機停機時間減少30%至50%將大大提高資產利用率。勞動效率是另一個潛力很大的領域。數字性能管理結合先進的機器人和自動化導向車輛,可以進一步自動化手工作業(例如采摘和車內運輸),并有可能將勞動生產率提高40%至50%。對實時生成的加工過程的精細數據進行高級分析,對于更準確,更有效地識別和解決過程低效率和質量問題的根本原因將是至關重要的。此外,預測過程對數據的大量需求已經可以大大減少數據的積壓,并提高服務水平。

  

數字化,生產力,解決方案


 

自動化是針對整個組織的一場進化,而不僅僅是對于IT部門
 

IT使工業自動化能夠推動實施。所以公司往往首先考慮如何將新的方案應用于其IT部門。但他們更應該重點關注未來如何開展業務,從價值鏈和商業角度來考慮這場變化。例如,一家全球運動服裝公司正致力于將其制鞋業務更貼近客戶。這一舉措改變了低成本勞動力國家傳統的長期生產周期,隨后將其轉運到商店。 隨著更便宜、更快、更靈活的機器人被普遍使用,諸如鞋子和服裝之類的產品的制造可以被建立在客戶身邊——即使在像德國一些很高成本場合也是如此。 簡而言之,利用數字化提供的新機會,上市時間、交貨時間、運費和客戶關注度(由于基于個性化)都會大大提高。
 

工業自動化的發展需要由高層管理人員領導

很少有公司采取結構化的方法來實施工業自動化。據麥肯錫研究顯示,有16%的企業制定了明確的戰略,24%的企業明確了本企業有關工業自動化的發展。即使這些有計劃的公司也傾向于犯以下兩個錯誤中的一個:他們將責任分配給只具有員工職能的人員,這些人沒有直接的執行能力,或者說在管理層次結構中將所需的責任歸咎于職能太低的人員。
 

在任何一種情況下,實現全面的變革都會具有負面的影響。開啟工業自動化的旅程將意味著冒險,對于這些風險的承擔是不能都被委派出去的。因此,最高管理層必須擁有所有權并采用程序化方法,才能快速有效地推動價值觀的形成。高層人員的直接介入有助于確定工業自動化轉型的成功,就像當年的精益生產一樣。
 

技術和人都是至關重要的,就像當年為精益生產做出的貢獻一樣

包括機器人或高級分析算法在內的技術解決方案,都是極易被訪問和安裝的;事實上,這些工具在很多情況下已經變成了一種商品。然而,它結合了技術和相應的領域知識(例如,在價值鏈、維護或過程建模中)來產生提供價值的行為。 此外,真正實施這些方案通常需要全新設計的工作流程和功能,這兩者都需要進行大規模轉型。 公司領導者必須提前制定策略,以建立和高技術人才或與高端技術組織的合作。
 

工業自動化要求具有轉換性并且全面的思考方式
 

成功的精益生產模式轉型并不僅僅是改進維護的過程,而是要將整個生產現場都考慮進去。 對于工業自動化的發展,我們需要一個相對而言廣泛的方法。 在這種情況下,企業將需要整頓整個價值鏈,應用一整套解決方案,并制定一個相對明確的計劃,以用來擴大整個網絡。
 

精益生產模式轉型成功的先決條件:優先事項,做事能力和思維方式
 

除了剛剛描述的五項原則之外,想要實現下一級精益模式的公司應該牢記以下幾個指導方針:
 

● 明確優先事項,將步伐放小一點。不要花時間進行過于廣泛的分析和規劃,而應該放大影響,進行有針對性的改造,并在進步的同時隨時學習。
 

● 能力。大多數公司都渴望通過在車間實施數字技術來加快自己的發展速度,但能力的提升卻跟不上變化的速度。這個問題的存在是必然的,因為數字化之前的精益生產對于公司的能力有著全新的要求。當然,公司也可以向專門的能力中心尋求幫助,或者與軟件或解決方案提供商進行合作。
 

● 思維模式和行為方式。過去幾十年的經驗表明,領導和員工的心態和行為很大程度上決定了公司轉型的失敗或成功。因此,數字思維方式需要滲入整個組織,人們需要真正接受這場已經開始的轉型。
 

成功的數字化革命需要每個公司、每個制造工廠或甚至每個部門的具體的理解和參與。為了更容易確定并優先考慮對自身有價值的轉型方案,公司可以通過現場檢測并且比較利用數字化前后產生的變化,來制定對自身潛力具有針對性的改造方案。評估這些為組織提供了建立數字化轉型道路的基礎——一切都是為了最大化下一步的價值創造。

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